La creación de una estructura,
la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el
fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organización
nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a
cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones
físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organización.
Se dice que con buen personal
cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente
mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la
gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho
mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general,
válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de
organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para
todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.
A continuación se enumeran y
explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y
asimilados coadyuvaran en una mejor administración:
Elementos de la organización:
División del trabajo. Para
dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo
social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades,
en unidades específicas, con base en su similitud.
Coordinación. Es la sincronización
de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Conceptos
¿Qué es Organización?
Es un conjunto de cargos cuyas
reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así,
valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
¿Qué es Estructura
Organizacional?
La estructura organizacional
en un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.
¿Qué es el Departamento?
El departamento es una o
varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada,
una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene
autoridad para el desempeño de actividades específicas.
Tipos de organización
La organización formal
La organización formal es la
determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos,
definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para
lograr los objetivos.
Características Básicas De La
Organización Formal
-Consta de escalas jerárquicas
o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales
características de la teoría clásica
-Según Taylor (defensor de
este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del
trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una
organización funcional superespecializada.
-Distribución de la autoridad
y de la responsabilidad
Es la estructura más simple y
más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica medieval.
Caracaterísticas De La
Organización Líneal
-Posee el principio de
autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad
en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
-Tiene Líneas formales de
comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de
las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones,
une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la
cúpula de la organización
-Posee configuración piramidal
a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
Ventajas De La Organización
Lineal
-Estructura sencilla y de
fácil compresión.
-Delimitación nítida y clara
de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantación.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organización
más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas De La Organización
Lineal
-La estabilidad y la
constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
-No se responde de manera
adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la dirección
única y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la función de
jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del
jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal
impide la especialización).
-A medida que la empresa
crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en
especial en los niveles altos de la organización.
Campo De Aplicación De La
Organización Lineal
-Cuando la organización es
pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
-Cuando la organización esta
comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas
acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones
-Cuando la organización tiene
vida corta y la rapidez en la ejecución
del trabajo se hace más importante que
la calidad del mismo.
-Cuando la organización juzga
más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos,
que establecer órganos internos de asesoría.
Organización Funcional
Es el tipo de estructura
organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las
funciones para cada tarea
Caracteísticas De La
Organización Funcional
-Autoridad funcional o dividida:
es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad
total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Línea directa de
comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralización de las
decisiones: las decisiones se delegan a
los órganos o cargos especializados.
-Enfasis en la
especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas De La Organización Funcional
-Máxima especialización.
-Mejor suspención técnica.
-Comunicación directa más
rápida
-Cada órgano realiza
únicamente su actividad específica.
Desventajas De La Organización
Funcional
-Pérdida de la autoridad de
mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos
típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización
funcional.
-Subordinación múltiple: si la
organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad,
también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia
entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización
su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensión y a
los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la
pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias
y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos
entre los especialistas.
-Confusión en cuanto a los
objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación
múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un
problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación
y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicación De La
Organización Funcional
-Cuando la organización por
ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta
ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas
circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período
determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
Organización
De Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la
combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar
las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas
formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar
Línea Y Staff
Relación con los objetivos de
la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los
objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que
las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de
producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de
la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en
los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo
cambiará.
Generalmente todos los órganos
de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan
sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro
para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de
línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear,
sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita
el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del
staff son:
Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control
Las funciones del staff pueden
existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.
Características De La
Organización Línea-Staff
Función de la estructura
lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único
órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta
servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a
los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no
tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de
servicios especializados.
Coexistencia de las líneas
formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce
una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y
subordinados.
Separación entre órganos
operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización
línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea
respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus
especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de
asesoría.
Desarrollo De La Organización
Línea-Staff
La organización línea-staff es
la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la
organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1° Fase: no existe
especialización de servicios.
2° Fase: especialización de
servicios en la sección.
3° Fase: comienza la
especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de
servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección
Ventajas De La Organización
Línea-Staff
-Asegura asesoría
especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y
coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización
línea- staff.
La organización línea-staff
presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que
ofrece.
El asesor de staff es
generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de
línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene
mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede
sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posición.
Al planear y recomendar, el
asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que
presenta.
Dado que la asesoría
representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se
preocupa por los resultados financieros
de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a
que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese
conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje,
pero también puede ser muy útil.
Dificultad en la obtención y
el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
Campo De Aplicación De La
Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha
sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el
mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar
la organización y la departamentación como fines en sí mismos y a medir la
eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles
son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero
a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora
y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de
las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene
mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido
descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente
general se comunica directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de
numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan
que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores.
El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las
dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio
del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados
que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá
del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administración.
Factores que determinan su
amplitud.
Existen varios factores que
influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos
son:
Capacitación del subordinado.
Cuanto mejor sea la
capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior
y subordinado.
Los subordinados bien
capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos
contacto con el.
Claridad de la delegación de autoridad.
Aunque la capacitación permite
a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen
tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y
confusa.
Si un administrador delega
claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien
capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte
del superior.
Claridad de los planes.
Gran parte del carácter del
trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si
están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo
y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
Uso de estandares objetivos.
Un gerente debe averiguar, por
observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están
cumpliendo.
Rapidez de cambio
Esta es una determinante
importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las
mismas.
Técnicas de comunicación
La eficacia con la cual se
usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La
habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso
también tende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser
subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que
es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas
que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones
de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones
personales.
Variación por nivel
organizacional
En varios proyectos de
investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de
acuerdo al nivel organizacional.
Otros factores.
Existen otros factores que
influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente
a más personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sería la actitud
positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como
su buena disposición a correr riesgos razonables.
Tom Burns y G.M. Stalker
desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el
ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas
de organización:
El mecanista
El orgánico.
El mecanista: en este las
actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda
precisión, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando
burocrática clásica.
El orgánico: en éste es
probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar
órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y
asesoría.
Después de estudios Burns y
Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente
para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno
turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la especialización
de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la
misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de
manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reducción de tamaño.
Este tipo de toma de
decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y consiste en una
disminución de la organización para convertirse en estructuras m{as delgadas y
flexibles, que puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los
mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De
La Organización
La estructura organizacional
se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de
la organización en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y
entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden
estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por
producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organización Funcional
La organización por funciones
reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la
organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen
una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos
especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser
experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de
las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se
necesitan.
Organización Por
Producto/Mercadeo
La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada
organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que
participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo
relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla
general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los
empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres
patrones: división por producto, la división geográfica es usada por
empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por
cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los
clientes dan a los productos.
Organización Matricial
La estructura matricial, en
ocasiones llamada sistema de mando múltiples. Una organización con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los
empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una
disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura
matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra
ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran
flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la
cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación
innecesaria.
Una desventaja es que no todo
el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser
efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y
cooperativos.
Estructura Formal o Informal
De La Organización